Tous les types de LBO et de buy-out : le tableau comparatif

Comment lire ce comparatif : trois questions, un seul montage

Guide rédigé le 12 août 2026 — par Quentin Hagnéré, conseiller en gestion de patrimoine (CIF, COA, COBSP — adhérent CNCEF Patrimoine). Textes vérifiés au 12 août 2026. Analyse générique : aucun fonds, aucune banque, aucun cabinet, aucune entreprise, aucune opération réelle n'y est cité.

Cela commence presque toujours par un document qu'on relit deux fois. Une lettre d'intention de quatre pages, reçue un mardi soir, qui annonce « une opération de type LMBO avec réinvestissement partiel du cédant » et tient la suite pour évidente. Ou bien une réunion où un investisseur emploie, en vingt minutes, les mots MBI, build-up et secondaire— trois termes qui semblent désigner trois opérations distinctes, alors qu'ils décrivent la même entreprise sous trois angles. On ouvre alors quinze onglets, un par sigle. C'est précisément ce qui fait perdre du temps : pris isolément, ces mots se ressemblent tous, parce qu'ils décrivent tous le même montage.

Inutile de retenir quinze sigles. Les mêmes colonnes suffisent à les trier, et elles se lisent à chaque fois dans le même ordre : qui rachète, qui commandera après, à quoi sert la dette et ce que celui qui vend encaissera réellement. Mises côte à côte, elles trient tout le vocabulaire du buy-out et font ressortir, en une ligne, le sigle qui décrit votre situation. C'est l'objet de cette page : elle compare, et elle renvoie ; le développement est ailleurs.

Une même opération, deux façons de la qualifier

Le superviseur bancaire européen a publié en mai 2017 un guide sur les opérations à effet de levier, adressé aux établissements de crédit. Sa définition éclaire le désordre apparent des sigles : elle retient deux branches alternatives. Une opération est à effet de levier soitparce que l'endettement de l'emprunteur dépasse un seuil de classement, soit parce que cet emprunteur est détenu par un investisseur financier. Autrement dit, la même opération peut être qualifiée par sa dette oupar son actionnaire. Ce guide sert à classer des expositions bancaires : ce sont des attentes prudentielles adressées aux banques supervisées, non des plafonds opposables à l'emprunteur. Mais il montre, dès la source institutionnelle, que le vocabulaire du LBO décrit un objet unique sous des angles différents.

Une contrainte de droit français explique par ailleurs pourquoi tous ces montages se ressemblent autant. Le droit interdit à une société par actions d'avancer des fonds, d'accorder un prêt ou de consentir une sûreté en vue de l'achat de ses propres actions par un tiers (art. L. 225-216 du code de commerce), disposition dont la portée est interprétée strictement (réponse ministérielle, JO Sénat du 11 avril 2024). Une cible ne peut donc pas consentir de sûreté au service de la dette qui sert à la racheter. Elle peut, en revanche, distribuer des dividendes à son associé. C'est la raison pour laquelle la dette d'acquisition est portée par une holding, dans un MBO comme dans un carve-out ou un LBO secondaire : l'architecture n'est pas un choix de style, c'est une conséquence du texte.

La clé de lecture : trois questions

Les sigles se rangent alors sans effort, à condition de leur poser la bonne question. QUI rachète: l'acheteur donne son nom au montage — c'est le cas du MBO, du MBI, du BIMBO, de l'OBO, du FBO, de l'EBO, de l'IBO, du LBO minoritaire et du sponsorless. D'OÙ vient la cible: l'entreprise achetée n'est pas dans un état ordinaire — elle sort d'un groupe (carve-out), d'un marché coté (public-to-private) ou d'un LBO précédent (SBO). CE QU'ON en fait: le sigle décrit ce que le montage sert à faire ensuite — racheter d'autres sociétés (LBU, buy-and-build) ou distribuer (dividend recap).

Le mécanisme lui-même n'est pas l'objet de cette page. Rappelé en cinq lignes : une société holding est créée, elle apporte des fonds propres et emprunte le complément, elle achète les titres de la cible, puis rembourse sa dette avec les dividendes que la cible lui remonte. L'effet de levier vient de là — et il joue dans les deux sens. Pour le mécanisme complet, la place de la holding et le glossaire, voyez le guide du LBO.

Ce que cette page fait, et ce qu'elle ne fait pas

Cette page ne fait pas double emploi avec le guide du LBO, et elle ne remplace aucune des pages qu'elle référence. Le tableau du guide du LBO donne une définition par famille et s'arrête là : il sert à identifier de quoi on vous parle. Celui-ci met ces sigles en regard sur les mêmes colonnes — qui rachète, qui dirige après, pour quoi faire, ce que la dette y fait, ce que le cédant en retire — pour vous permettre de choisir, puis il vous renvoie. Deux pages de ce guide comparent déjà des sigles entre eux, mais à l'intérieur de leur propre périmètre : MBI et LMBI arbitre le sort du LBI et du search fund, LBO minoritaire ou sponsorless met en regard deux configurations qu'on confond en permanence. Ici, aucun sigle n'est développé: cinq phrases au maximum, puis un lien. Et la dette elle-même — tranches, ratios, capacité de remboursement — n'est qu'évoquée : elle appartient au financement d'un LBO.

Le grand tableau : quinze sigles, sept colonnes identiques

Sur les quinze lignes de ce tableau, trois seulement correspondent à un régime que le droit français encadre par des dispositions propres : le family buy-out, dont le code général des impôts vise expressément le mécanisme ; le retrait de la cote, régi par le code monétaire et financier et le règlement général de l'AMF ; et la reprise par les salariés, à laquelle le code de commerce et le droit coopératif consacrent des dispositions propres. Tous les autres sont du vocabulaire de marché posé sur une seule et même architecture juridique. C'est pour cela qu'un tableau est le bon format. Le droit les traite de la même façon ; ce qui change d'une ligne à l'autre, c'est qui achète et dans quelle intention.

Chaque définition a été confrontée aux sources institutionnelles disponibles : la fiche 431 de la Banque de France (avril 2022), le lexique de France Invest, la base terminologique FranceTerme. Lorsque la formule « nous n'avons trouvé aucune définition officielle française de ce sigle» apparaît plus bas, elle est à prendre à la lettre : elle décrit l'état de nos recherches, non une certitude sur l'inexistence d'un texte.

Deux choses se lisent en travers de toutes les lignes. L'architecture d'abord : elle ne varie pas d'une ligne à l'autre — la dette d'acquisition est portée par la holding, pour les raisons de droit exposées par le guide du LBO. L'économie ensuite : dans un LBO, l'argent emprunté ne finance pas l'entreprise, il finance son changement d'actionnaire— et c'est l'entreprise qui le rembourse. L'acheteur y voit son intérêt ; l'entreprise y joue sa solidité. Les deux lectures sont exactes en même temps.

Un mot enfin sur la dette elle-même, que ce tableau traite comme une fonction et non comme un objet. Les tranches, leur rang, leur coût, les ratios que le prêteur surveille et la capacité de remboursement de l'entreprise ne dépendent pas du sigle : ils dépendent du dossier. Aucun multiple de dette universel, aucun seuil de ratio ne peut être publié comme une règle — ces niveaux varient par secteur, par taille, par cycle et par prêteur. Le sujet est traité par le financement d'un LBO.

La même grille, vue du repreneur : risque dominant et profil d'entreprise

Le tableau précédent décrit l'opération. Celui-ci décrit ce qu'elle coûte à celui qui la porte. Chaque montage a un point de rupture qui lui est propre — c'est généralement celui qu'on ne regarde pas, parce qu'on est occupé à regarder le prix.

Reste la question que tout repreneur pose en premier : combien dois-je apporter ? Aucune source, ni institutionnelle ni professionnelle, ne fixe cette part — et les pourcentages qui circulent sont des reconstitutions rétrospectives, pas des barèmes. Ce qui se négocie, en réalité, se mesure au patrimoine du repreneur, pas au prix de l'entreprise : l'investisseur regarde l'effort que représente l'apport pour celui qui le fait. Il veut que le repreneur ait quelque chose à perdre ; la mesure de ce quelque chose est personnelle. Un repreneur salarié doit ici mesurer une exposition qu'aucun tableau ne chiffre : son capital et son emploi dépendent de la même entreprise. Si elle décroche, il perd les deux le même mois, et rien dans son patrimoine ne le compense. Les instruments par lesquels cette participation est organisée relèvent du guide du management package ; les droits attachés à sa position minoritaire, du pacte d'associés.

« Liquidité pour le cédant » : ce que la colonne veut dire, sur un exemple fictif

C'est la colonne la plus mal lue du tableau, parce qu'elle est la seule qui concerne l'argent de quelqu'un. On y attendrait un pourcentage ; on n'y trouve qu'une qualité. Il suffit, pour comprendre pourquoi, de décomposer un prix.

Les montants qui suivent sont entièrement fictifs. Ils ne sont ni un barème, ni une moyenne de marché, ni un ordre de grandeur observé : ils servent uniquement à montrer comment se lit la colonne « liquidité pour le cédant ». Aucune répartition de ce type n'est standard.

Prix convenu (hypothèse fictive)                            8 000 000 €
  payé en numéraire au closing                              5 200 000 €
  crédit-vendeur, remboursable après la dette bancaire      1 200 000 €
  earn-out, conditionné à des résultats futurs                800 000 €
  réinvesti en titres de la holding de reprise                800 000 €
                                                          ------------
  total                                                     8 000 000 €

Encaissé le jour de la signature                            5 200 000 €

Si le plan est tenu, le cédant aura perçu, au terme, 7 200 000 € en numéraire — le paiement au closing, le crédit-vendeur remboursé et l'earn-out atteint — auxquels s'ajoute la valeur des titres qu'il a conservés dans la holding de reprise, valeur inconnue tant que le montage n'est pas dénoué. Si le plan est manqué, l'earn-out n'est pas atteint, la dette est restructurée, le crédit-vendeur — subordonné — n'est pas remboursé et les titres conservés sont dilués : le cumul perçu reste de 5 200 000 €, et les titres peuvent ne plus rien valoir. L'écart avec le prix affiché est alors de 2 800 000 €, sur une opération qui n'a jamais cessé d'être annoncée à huit millions. Un dernier point, sur la méthode : les 7 200 000 € du premier scénario sont une somme nominale étalée sur plusieurs années, qui ne se compare pas telle quelle aux 5 200 000 € reçus à la signature — un montant différé vaut moins que le même montant immédiat, valeur du temps et risque de contrepartie compris, quand bien même un crédit-vendeur porte généralement intérêt.

Rappel : ces montants sont inventés pour la démonstration. L'exemple ne donne aucun niveau, il donne une façon de lire la colonne: « liquidité pour le cédant » ne peut être qu'une qualité — encaissée, encaissée sous réserve du différé, partielle par construction, partielle et choisie, négociée cible par cible, reversée à un tiers plutôt qu'au cédant, ou sans objet — jamais un pourcentage. C'est aussi pourquoi nous n'en publions aucun. La façon dont l'acquéreur, de son côté, réunit la somme relève du financement d'un LBO ; l'arbitrage entre liquidité immédiate et conservation du contrôle, propre au dirigeant qui ne veut pas tout vendre, est traité par LBO minoritaire ou sponsorless.

L'arbre de décision : deux questions pour atterrir sur une page

Première question : qui rachète ?

Si ce sont les dirigeants déjà en fonction, vous cherchez un MBO ou un LMBO. Si c'est un repreneur venu du dehors, un MBI ou un LMBI — page qui traite aussi le search fund. Si c'est les deux ensemble, un BIMBO. Si c'est un enfant, avec des frères et sœurs à traiter, un family buy-out. Si c'est le collectif des salariés, un employee buy-out. Si c'est le propriétaire lui-même, un owner buy-out. Si c'est un investisseur financier, deux cas : il prend le contrôle et l'on parle d'IBO (section de cette page), ou il ne le prend pas et l'on parle de LBO minoritaire. Et s'il n'y a aucun investisseur financier, l'opération est dite sponsorless.

Deuxième question : pour quoi faire ?

Transmettreconduit au MBO, au MBI, au BIMBO, au FBO, à l'EBO ou au montage sponsorless selon le repreneur. Sortir— c'est-à-dire céder le contrôle — conduit à l'IBO, au carve-out du côté du groupe vendeur, ou au SBO du côté de l'investisseur sortant. Diversifier, quand le dirigeant veut encaisser sans partir, conduit à l'OBO ou au LBO minoritaire. Croître conduit au LBU comme montage, au buy-and-build comme stratégie. Retirer de la cote conduit au public-to-private. Distribuer, enfin, conduit au dividend recap — qui n'est pas une transmission mais un arbitrage financier. Ce sont les six finalités de la colonne « finalité » du grand tableau, dans les mêmes mots.

Et si la question était plutôt : mon entreprise s'y prête-t-elle ?

Aucun seuil ne répond à cette question, et il faut se méfier de ceux qu'on lit. Ce qui décide, c'est d'abord la régularité du flux de trésorerie— c'est lui qui remboursera. Vient ensuite ce qui vient s'y disputer : dans une activité capitalistique, les investissements de renouvellement passent avant le service de la dette. Un secteur cyclique fixe, lui, l'amplitude d'un mauvais exercice. Reste le vrai sujet d'un départ, la dépendance au dirigeant, et la solidité du carnet : contrats récurrents, concentration de la clientèle, ancienneté des relations. Une entreprise rentable mais cyclique et dépendante d'un homme se prête moins bien au levier qu'une entreprise moins rentable mais prévisible.

Quand aucune case ne convient

La Banque de France estime, dans sa fiche 431 (avril 2022), que ces montages « s'adressent à un nombre restreint d'entreprises estimé à quelques dizaines de milliers en France ». Rapporté au nombre d'entreprises du pays, c'est très peu. Autrement dit : la plupart des dirigeants qui lisent cette page ne sont concernés par aucune de ces lignes, et ce n'est pas un échec de leur part. Une page qui oriente doit aussi savoir répondre « aucune de ces lignes» — c'est l'objet de la dernière section. On notera au passage qu'aucune source ne ventile les opérations françaises par type : nous n'écrirons donc pas quel montage serait « le plus fréquent », affirmation que l'on rencontre pourtant partout.

Chaque sigle en quelques lignes, puis sa page dédiée

Chaque sigle est défini en cinq phrases au plus. Le développement est sur la page dédiée, en lien à la fin du paragraphe.

MBO et LMBO — rachat par l'équipe en place

Le management buy-out désigne le rachat d'une entreprise par l'équipe qui la dirige déjà. Le LMBO est le mêmerachat, financé par de la dette d'acquisition : le sigle change, l'opération non. C'est pourquoi ce guide ne consacre qu'une page aux deux. La difficulté n'est pas de connaître l'entreprise, elle est de la juger sans contradicteur extérieur. Le détail est traité par la page MBO et LMBO.

MBI et LMBI — le repreneur venu du dehors

Le management buy-in désigne la reprise par un dirigeant extérieur, qui prend la direction d'une entreprise qu'il ne connaît pas encore. Son mécanisme distinctif est l'asymétrie d'information: le vendeur sait ce que l'acheteur ignore, et ce déséquilibre structure toute la négociation. On rencontre aussi le sigle LBI: c'est une variante de vocabulaire du LMBI, qui insiste sur le levier plutôt que sur la personne du repreneur, et dont l'usage n'est pas stabilisé, y compris chez les sources institutionnelles. Le search fund, forme organisée de recherche de cible par un repreneur individuel, y est également traité. Voir MBI et LMBI.

BIMBO — deux populations, une holding

Le buy-in management buy-out réunit au capital d'une même holding des managers internes et un repreneur venu de l'extérieur. La direction revient au dirigeant externe ; les internes apportent la connaissance du métier et la continuité opérationnelle. C'est un montage de gouvernanceavant d'être un montage financier, parce qu'il fait cohabiter deux populations qui ne se sont pas choisies. Le sujet est développé par la page BIMBO.

OBO — vendre à soi-même

L'owner buy-out consiste, pour un propriétaire, à céder tout ou partie de ses titres à une holding qu'il contrôle lui-même, laquelle s'endette pour payer. Il encaisse ainsi une partie de la valeur de son entreprise sans en partir. Le montage a une conséquence fiscale spécifique lorsque la holding et la cible forment un groupe fiscalement intégré: parce que les titres ont été achetés à des personnes qui contrôlent la société acquéreuse, une fraction des charges financières est réintégrée pendant l'exercice d'acquisition et les huit exercices suivants — mécanisme dit « amendement Charasse », article 223 B du code général des impôts. Hors intégration fiscale, ce dispositif ne s'applique pas ; et ce n'est pas le sigle qui le déclenche, c'est la configuration de fait. Le sujet est traité en détail par notre guide de l'owner buy-out.

FBO — la dette au service du partage

Le family buy-out repose sur une donation-partage : le donateur transmet les titres au repreneur familial, à charge pour lui de verser une soulte à ses frères et sœurs, et une holding porte la dette qui finance cette soulte. Le levier n'y sert pas à acheter, il sert à partager.C'est le seul montage de cette liste dont le code général des impôts vise expressément le mécanisme : l'article 787 B, fneutralise la remise en cause de l'exonération partielle de 75 % lorsque les titres sont apportés à une holding, y compris quand cet apport est « partiellement rémunéré par la prise en charge d'une soulte consécutive à un partage » (rédaction en vigueur depuis le 21 février 2026), le régime restant soumis à des conditions strictes d'engagement de conservation. Voir la page FBO et le guide du pacte Dutreil.

EBO — la reprise par le collectif des salariés

L'employee buy-out désigne une reprise portée par le collectif des salariés, et non par quelques dirigeants. Lorsqu'elle emprunte la forme coopérative, une particularité juridique change tout : le droit coopératif déconnecte le capital du pouvoir — sauf dispositions spéciales à certaines catégories de coopératives, chaque membre dispose d'une voix à l'assemblée générale, quel que soit son apport. Dans les sociétés qui n'ont pas l'obligation de mettre en place un comité social et économique doté des attributions du deuxième alinéa de l'article L. 2312-1 du code du travail, le code de commerce impose par ailleurs d'informer les salariés au plus tard un mois avant la vente d'une participation donnant accès à la majorité du capital, afin qu'ils puissent présenter une offre d'achat (art. L. 23-10-1, rédaction issue de la loi n° 2026-403 du 26 mai 2026, applicable aux ventes conclues à compter de la fin juillet 2026) : c'est une information, pas un droit de préemption. Une reprise engagée aujourd'hui se fait au droit commun ; le détail figure sur la page employee buy-out.

IBO — l'investisseur institutionnel prend le contrôle

L'institutional buy-out désigne le cas où le repreneur est l'investisseur institutionnel lui-même, qui prend le contrôle puis constitue l'équipe de direction. L'IBO n'a pas de page à lui : la section qui lui est consacrée plus bas dit pourquoi.

LBO minoritaire — entrer sans prendre le contrôle

Un LBO minoritaire désigne l'entrée d'un investisseur au capital sans prise de contrôle: le dirigeant reste majoritaire et continue de diriger. La protection de l'investisseur n'est alors pas capitalistique mais contractuelle: elle se lit dans le pacte, pas dans la répartition des titres. C'est la raison pour laquelle un minoritaire peut disposer de pouvoirs considérables sur les décisions structurantes. La comparaison complète figure sur LBO minoritaire ou sponsorless.

Sponsorless — sans investisseur financier

Une opération sponsorless est un rachat à effet de levier conduit sans aucun investisseur financier: les repreneurs apportent les fonds propres, le prêteur finance le reste. La conséquence est immédiate côté prêteur : il n'a en face de lui aucun actionnaire professionnel capable de réinjectersi le plan dérape. « Sans sponsor » ne signifie donc pas « sans contrainte » — le prêteur reprend le rôle, souvent avec des exigences plus fermes. À ne pas confondre avec le LBO minoritaire, où l'investisseur est bien présent : les deux sont mis en regard sur la page dédiée.

Carve-out — acheter ce qui n'est pas encore une entreprise

Un carve-out est le rachat d'une activité détachée d'un groupe, laquelle n'existe pas encore comme entreprise autonomeau moment où on l'achète. Le prix se négocie, le financement se trouve ; ce qui coince, c'est de séparer. Les contrats de travail suivent l'activité lorsque ce qui est cédé constitue une entité économique autonome conservant son identité (art. L. 1224-1 du code du travail). Les contrats commerciaux, les licences logicielles et les référencements clients dépendent, eux, de la technique retenue : dans une cession d'actifs ils se renégocient un par un ; dans un apport partiel d'actif soumis au régime des scissions ils sont transmis avec la branche, sous réserve des clauses de changement de contrôle. Le sujet est traité par la page carve-out.

Public-to-private — sortir une société de la cote

Le public-to-private consiste à racheter les titres d'une société cotée, puis à mettre fin à sa cotation. Ce n'est pas une négociation mais une procédure, encadrée par le code monétaire et financier et le règlement général de l'AMF : si, à l'issue de l'offre, les titres non présentés ne représentent pas plus d'un dixième du capital etdes droits de vote — soit au moins 90 % détenus sur les deux —, les titres restants peuvent être transférés aux actionnaires majoritaires, à leur demande et dans un délai de trois mois à compter de la clôture de l'offre, leurs détenteurs étant indemnisés. Les derniers minoritaires peuvent donc être sortis sans leur accord. Le cadre est détaillé sur la page public-to-private.

SBO, secondaire et tertiaire — racheter une entreprise déjà sous LBO

Le secondary buy-out désigne le rachat d'une entreprise déjà sous LBO par un nouvel investisseur ; un troisième cycle est dit tertiaire. L'identité de l'acheteur importe peu ici : ce qui qualifie le montage, c'est l'état de l'entreprise — elle porte déjà une dette d'acquisition et son équipe a déjà vécu un cycle complet. Un véhicule d'investissement a une durée de vie fixée par son règlement, non par la loi : à son terme, il vend — y compris une entreprise qui va bien, ce qui explique des cessions sans rapport avec la performance. Voir SBO, LBO secondaire et tertiaire.

LBU — le montage qui prévoit d'acheter la suite

Le leveraged build-up désigne un montage dans lequel une plateforme déjà détenue rachète d'autres entreprises. Sa caractéristique pratique est que la capacité d'emprunter à nouveau y est anticipée: ligne d'acquisition prévue au contrat de crédit, clause d'accordéon, ou dette nouvelle négociée à chaque opération. Ce sont des stipulations contractuelles, non des règles de droit, et elles se négocient au cas par cas. C'est ce qui le distingue du buy-and-build : le LBU est un montage, le buy-and-build est une stratégie. Voir LBU et, pour l'autre face, buy-and-build.

Buy-and-build — la stratégie, et son point faible

Le buy-and-build désigne une stratégiede croissance par acquisitions répétées, adossée le plus souvent à un LBU. Sa difficulté propre n'est pas d'acheter, c'est d'intégrer: systèmes, équipes, offres, culture. Un réflexe de lecture, utile au dirigeant comme à l'investisseur : la croissance publiée d'un groupe en buy-and-build agrège trois effets — la croissance organique, l'effet de périmètre des sociétés acquises dans l'exercice, et l'effet report en année pleinede celles acquises l'exercice précédent — et seul le premier renseigne sur la santé de l'entreprise. Voir buy-and-build et LBU.

Dividend recap — emprunter pour distribuer

Dans une recapitalisation par dividende — aussi appelée leveraged recap — personne ne vend: la société contracte une dette nouvelle dans le seul but de distribuer aux actionnaires déjà en place. La distribution reste bornée par le bénéfice distribuable et les réserves disponibles, ce qui en limite l'ampleur mais n'en change pas la nature. L'argent sort de l'entreprise, tandis que le même flux d'exploitation doit désormais servir une dette plus lourde. L'opération ne crée aucune valeur : elle déplace du risque, des actionnaires vers l'entreprise et, indirectement, vers ses salariés et ses créanciers. Le détail figure sur la page dividend recap.

IBO, l'institutional buy-out : pourquoi il figure ici et n'a pas de page

Dans un institutional buy-out, l'acheteur n'est ni l'équipe en place, ni un repreneur individuel : c'est l'investisseur institutionnel lui-même, qui prend le contrôle de l'entreprise. Il recrute ensuite, ou conserve, une équipe de direction à laquelle il ouvre une part minoritaire du capital. Le montage est celui de n'importe quel buy-out : une holding, de la dette, des dividendes remontés. Ce qui change est l'ordre des rôles: ailleurs, des dirigeants vont chercher de l'argent ; ici, l'argent choisit ses dirigeants.

Reste un problème de vocabulaire : nous n'avons trouvé aucune définition officielle française ni européenne de ce sigle. Il est absent de la fiche 431 de la Banque de France, absent du lexique de France Invest, et l'expression « institutional buy » ne figure pas dans le guide du superviseur bancaire de mai 2017. La Banque de France décrit en revanche exactement cette configuration sous un autre nom, le « LBO financier », en précisant que « le capital de la holding est largement détenu par des fonds d'investissement avec la présence minoritaire des managers » (avril 2022). La chose existe donc ; c'est le sigle qui n'est pas consacré.

On le situe par rapport à deux voisins. Avec le LBO générique: la différence est de vocabulaire, non de nature — et c'est pourquoi ce guide ne lui consacre pas de page. En faire une page à part reviendrait à réécrire le guide du LBO sous un autre nom. Avec le LBO minoritaire : la différence est le contrôle, pris dans un cas, refusé dans l'autre. Pour le superviseur bancaire, on l'a vu, la détention par un investisseur financier suffit à elle seule à qualifier l'opération, sans considération du niveau de dette — ce qui donne au sigle une pertinence descriptive réelle, même sans consécration officielle.

Du côté du dirigeant, la contrepartie est rude : dans cette configuration, le manager n'a pas choisi son actionnaire. Il découvre la gouvernance après coup, dans un pacte qu'il n'a pas écrit, et il reste exposé deux fois à la même entreprise — par son épargne investie et par son emploi. Le rôle de l'investisseur institutionnel, sa logique de véhicule et son horizon sont décrits, côté investisseur, par notre guide du private equity ; le montage lui-même, par le guide du LBO.

Synonymes français, anglais et faux amis : le vocabulaire qui trompe

Ce tableau ne redéfinit pas le vocabulaire technique du montage — il est au glossaire du guide du LBO. Il traite uniquement les noms des opérations, là où les traductions se contredisent.

La conclusion est désagréable mais nette : il n'existe aucune liste canonique des types de LBO. La typologie institutionnelle française la plus complète que nous ayons trouvée — la fiche 431 de la Banque de France (avril 2022) — en compte dix ; elle ignorele SBO, le carve-out, le public-to-private, le dividend recap, le sponsorless, le FBO, l'IBO, le LBO minoritaire et le buy-and-build, ne connaît l'EBO que sous le nom de MEBO/RES et n'emploie jamais LMBO ; elle nomme en revanche le LTA, le VBO et le LBO industriel, que les listes du web omettent presque toutes. Quiconque affirme énumérer « les » types de LBO énumère en réalité ceux de son propre usage.

Les cinq confusions à dissiper

Quand la réponse est : aucune de ces lignes

Une mise en garde, pour finir, sur ce que ce tableau ne dit pas. Le sigle ne change ni le contrat de crédit, ni la fiscalité— hors les trois régimes que le droit encadre par des dispositions propres. Une nuance, qui ne contredit pas la règle : quand un dispositif fiscal s'applique, il se déclenche sur une configuration de fait, jamais sur un nom. La réintégration dite « amendement Charasse » vise ainsi, au sein d'un groupe fiscalement intégré, l'achat de titres à des personnes qui contrôlent la société acquéreuse : un OBO, un FBO ou un MBO placés dans cette configuration y sont exposés de la même façon. Pour le reste, le sigle change qui commande après l'opération, et qui perd quoi si le plan est manqué. Choisir « le bon montage » ne rend donc pas une opération viable : cela nomme correctement une opération dont la viabilité se joue ailleurs, dans la régularité du flux de trésorerie et dans la solidité de l'équipe.

Et le levier joue dans les deux sens. Une entreprise qui manque son plan enchaîne généralement les mêmes étapes : bris d'engagements contractuels, renégociation avec les prêteurs, restructuration du capital, dilution des managers pouvant aller jusqu'à l'annulation de leur investissement — et, dans les cas les plus dégradés, disparition de l'entreprise. Nous n'indiquerons aucune fréquence : aucune source publique ne permet de la chiffrer sérieusement. La Banque de France écrit simplement, dans sa fiche 431, que ces montages « reposent essentiellement sur l'endettement » et sont « donc, par nature, vulnérables » (avril 2022).

Un mot encore sur le double risque du manager salarié, parce qu'on le mesure rarement au moment de signer : celui qui investit dans un package adosse son capital et son emploi à la même entreprise. Si le plan échoue, il perd les deux en même temps, au même moment, et sans possibilité de diversifier après coup. Aucune structuration juridique ne corrige cela ; seule la taille de l'engagement, rapportée au patrimoine total, le rend supportable.

Dernier point, et il concerne tout ce qu'on lit sur le sujet : le biais de survivance. Les LBO qui réussissent produisent des communiqués, des études de cas et des chiffres ; les LBO qui échouent se règlent en silence, entre prêteurs et actionnaires. Si ce marché a l'air facile vu de loin, c'est pour cette raison. Un cas isolé ne prouve donc rien, dans un sens comme dans l'autre.

Et la conclusion peut parfaitement être négative. Ces montages, rappelle la Banque de France, ne s'adressent qu'à « quelques dizaines de milliers » d'entreprises en France (avril 2022). Si votre activité est cyclique, si le flux de trésorerie est irrégulier, si la valeur repose sur une personne qui s'en va, ou si l'objectif poursuivi est simplement d'encaisser sans complexité, alors ne rien faire, vendre au comptant ou céder à un industriel sans levier sont des issues parfaitement légitimes — souvent meilleures. Le guide du LBO développe les cas où il faut renoncer. Renoncer coûte des frais d'étude ; s'obstiner peut coûter l'entreprise.